張冰：研發組織的構成與考核激勵
發布時間：2023-05-04 發布來源：尊龙凯时 - 人生就是搏!
考核与激励的目的和初心是什么？是盈利。企业的本质是一个独立的经济体，内部的研发部门，需要为企业的核心目的服务。一个企业的研发机构，它的终极目的只有一个：通过技术创新提升企业的经济效益。因此，考核问题，本质上是收益问题，直接收益vs过程中收益，终极目标 vs阶段性目标。经济效益实现的路径和实现方式有直接和间接两种，直接路径的典型例子就是通过优化方案，提升性能，降低成本；间接效益的典型例子就是名声，例如研发能力是一个企业技术力量的代表，面对客户时，会大幅度增加客户对产品的信任度，降低沟通成本，增加商务谈判的成功率。所有的间接效益都是以能实现直接效益为前提，如果一个企业的研发创新组织不能给企业带来直接的经济效益，那么所有的间接效益就只能建立在想象和故事之上，成为无源之水、无本之木。因此一個高效的考核與激勵機制，必須以有利于提升公司的盈利水平爲基本出發點。研發組織裏的各級負責人，是研發團隊和研發人員考核的第一責任人，必須對企業的研發活動的內在規律和與業務活動之間的關系有深刻的理解，才有可能正確地設計和操作考核與激勵過程。研發創新，因爲它的探索本質，具有天然的不確定性，對于研發活動的組織和管理，都是圍繞著對“不確定性”的評估和管理展開。企業的研發活動，其本質是投資于對技術和市場的不確定性的探究活動，通過專業人才的不斷分析、假設和求證，開發具有技術壁壘的商業機會，是一個高度複雜的對不確定性進行層層分解和層層評估驗證的過程。企業研發活動絕不是吃瓜群衆眼裏的“研發就是做實驗”，這種認識的荒謬程度相當于認爲“城市建設就是拌水泥”。如果研發組織裏的各級負責人對于研發過程的本質不了解，就很可能向下設置錯誤的考核維度和考核方式，從而導致整個研發組織的工作産生偏差。
激励直白的讲就是奖惩，通过奖励正向的结果和行为，引导组织和个人向“好”的方向努力，通过惩罚负面的结果和行为，促使组织和个人远离“坏”的方向。所以，评判出“好坏”，是奖惩的依据。为了提升科研效率，调动科研人员的积极性或者产出，对于科研人员的激励被经常挂在嘴上。但是行之有效的激励措施似乎是个大难题，在各种科技体制改 革的讨论中，总是被当作核心挑战和难题之一。这里面经�：雎粤吮澈笠目己宋侍猓己耸且�，奖惩是果，如果不把“因”讨论清楚，“果”的讨论就失去逻辑依据，当然就成为难题和挑战了。所有的激励难题背后都是考核难题，因此，本文的讨论内容基本围绕考核展开。
我們經常聽到，考核考的是結果，這個講法是不准確的，“結果”本身是個客觀存在，才不在乎是不是被考核，准確的邏輯過程應該是，通過衡量和評估結果，考核“産出結果者”的優劣。就像我們通過對蘋果質量的評估，來決定果樹是不是合格。我們不會用蘋果的質量去評判梨樹，因爲種下梨樹的目的就不是長蘋果，這既不是梨樹的“責任”，也不是我們的“期望”，只有蘋果樹才有“責任”長出好蘋果，我們也期望一顆好的蘋果樹長出好蘋果。作爲“獎勵”，我們會給産出好蘋果的果樹施肥，繁殖，細心照顧，爲了將來獲得更多的好蘋果；作爲“懲罰”，我們會把不符合預期的蘋果樹砍伐掉，騰出位置種更好的果樹。按照這個邏輯，我們再來看看幾個考核相關的概念之間的關系：誰來考核，考核誰，考核什麽，怎麽考核？在蘋果這個例子裏，誰來考核？是農民，農民作爲投資者，需要看到結果，因此是農民考核。考核誰？是果樹，果樹得到了農民的投資，有責任有義務結出果實。考核什麽？蘋果的質量，也就是結果，是農民作爲投資者“想要的”東西，果樹有“責任”産出農民“想要的”東西。怎麽考核？考核蘋果的好壞，當談到好壞優劣的時候，自然就會隱含一個概念，跟什麽做比較？或者說標准是什麽？從農民的視角，他對于一棵果樹的産出一定是有一個心理預期，高于預期就是好，低于預期就是差。從考核者的角度，最樸素的邏輯就是，結果好于“預期”，還是低于“預期”？那麽矛盾的焦點就演變爲“標准”或者說“預期”是什麽？說清楚了基于責任的結果衡量標准和預期，就說清楚了“怎麽考核”這個問題。所有的考核，最終都要落實到具體個人的業績上去，成爲對每一個人獎懲的依據，因此，考核的對象本質上是一個個的人。每個人在研發組織和研發流程中都承擔一個具體的角色和崗位，對在崗位上人的評價，應該是基于對崗位的要求，評價人的業績是否符合崗位的要求。脫離崗位的要求，泛泛地講評價和考核沒有任何意義。研發是個職業，對于職業的考核，就是基于崗位職責（即目的），考核在這個崗位上的人是否高效地使用了所賦予的權力和資源，産生最有利于公司的結果。所以，整個考核體系的基石是公司所有崗位的權、責定義體系。我們只有厘清整個研發體系中所有的崗位和崗位所對應的角色，以及各個角色之間的分工和相互關系，才有可能正確地定義每個崗位的責任，從而基于責任建立正確有效的考核體系。因此，公司內部所有研發崗位的定義是整個考核體系的基石，包括崗位職責、權力和能力要求。總結來說，與職責對應的叫考核，事後看行使權力履行職責的結果；與能力要求對應的叫考察，事前看考察對象所具備的能力和態度。考核是爲獎懲做准備，考察是爲分配職責任務做准備。
在之前的文章中，我們系統分析了研發體系中的崗位和角色（參見《企業研發需要什麽樣的人》），只有理解了這些崗位角色的作用和內在邏輯，才有可能設計出正確的考核維度和考核方式，隨之而來的薪酬與績效體系才有意義。基于這些不同的崗位，我們分別分析一下它們的考核要點。我们从低到高讨论研发体系中的不同崗位的考核要点。下面这些崗位是根据它们在公司内的重要性和责任性质来划分，跟所管的人多少或资源多少没有关系。尤其在小组织或初创组织中，研发部门可能总共只有4、5个人，那这个技术团队的负责人可能就得承担起公司研发主管领导的崗位角色，并不会因为管理的人数量少而降低要求，同时上一级 的崗位承担者，需要自动向下兼容所有的崗位能力和职责，因此，越是小公司，对人的要求越高，考核标准也应该越严苛，否则公司就可能存活不下去。从投资的角度，初创公司的核心人员的能力是投资决策的最重要因素，没有之一，因为公司作为一个整体，必将接受市场的“生存考核“。
崗位一，技術員或初級工程師：簡單研發活動實施者
崗位職責：根據指令，完成特定明確的研發活動，例如按照要求完成某設定實驗，給出可靠的實驗結果並做出簡單的數據分析，評估數據的可靠性。
從工作考核的角度，重點評價給出的信息和數據是否准確可靠，是否可以作爲判斷的依據。對于項目中的具體問題的判斷、分析和解決，以及解決問題的方向和可能性的判斷，由更高一級的崗位來實現。對于他們，除非是抱著培養和鍛煉的目的，爲他們將來承擔更大的任務做准備，否則提更多的要求是不公平的。換個角度講，這個崗位上的員工，如果他們在給出可靠數據和信息的基礎上，還能提出自己有價值的參考意見，那他們的表現就是超出預期。
從考察的角度，在這個崗位上的員工，需要表現出勝任所安排工作的專業技能和對數據認真負責的工作態度。
崗位二，工程師：項目分解任務的負責人
崗位職責：基于自身的专业技能和工作经验，“承包“（负责）项目中与自身相关的相对独立的研发任务。通过自己的判断力，把任务所要解决的问题合理定义、拆解，找到解决思路并组织资源，验证和优化自己的技术思路，最终给出解决问题的方案。或者通过基于专业能力的判断力，证明所负责的问题超出现有技术发展范围，在项目周期内无法解 决，形成可靠结论供项目组决策。
從工作考核的角度，重點評價該工程師的結論是否可靠。如果所負責的技術問題得到解決，評估所給出的解決方案是否符合項目的整體要求（性能、成本、適用性等等），而不是自以爲是地認爲“解決”了。如果給出的結論是：“該問題無法解決”，評估該結論是否可靠，論證過程是否嚴密，是否可以作爲項目繼續向前或調整的決策依據。
从考察的角度，在这个崗位上的员工需要展现出对项目总体目标的理解能力和基于此对所负责问题的准确理解和定义的能力，与项目其他任务建立联系并交叉验证的能力，对问题的分析拆解能力和寻找解决方案的能力。归结起来三个维度：1，从更大的系统出发统筹考虑的视角（与之对立的是自以为是的视角和态度，或者缺乏目的导向的工作态 度）；2，建立逻辑关系的能力：通过因果拆解寻找并分析所有的影响因素，找到各个因素之间的相互逻辑关系，识别出解决问题的路径；3，对结论负责的态度：日常工作的内在主线是得到结论，随时随地评估现有信息，寻找局部论断并为所负责任务导出结论做努力（与之对立的是不断展示工作内容和工作量，但是不能说明任何问题，也不知道如何支撑最终的结论）。六西格玛方法体系中的最低绿带要求，对应独立研发工程师的基本研发能力清单，因此GE公司一度对所有入职员工的最低要求是一年内通过绿带认证。
崗位三，獨立研發項目負責人
崗位職責：對項目的結果負責。首先是能正確定義項目的目標，即結合決策者的意見和對公司業務的理解，通過合適的工具和溝通手段，准確定義出項目的所有技術指標要求（量化及權重）。其次是正確拆解項目目標，成爲一個個支撐項目的研發任務，並將研發任務分配到合適的任務負責人，明確任務目標並闡明各個任務之間的關系。第三，根據項目所獲得的所有資源，合理安排進度，生成明確的進度管理機制。第四，在項目執行過程中，隨時收集項目各個維度的信息並合理傳遞信息（向上和向下），把握項目的前進方向並依據需要隨時做好調整的准備。
從考核的角度，重點評價項目負責人所負責的項目是否達到預期（目標）。包括目標是否正確設定、目標達到的質量（低于、符合或高于預期）、資源使用是否合理（是否存在浪費，消耗過多資源等）。這裏需要注意的是，“達到預期”並不等同于“達到技術指標”！研發項目設立時的目標，高度依賴于設立的時機和當時的決策因素，而項目負責人作爲掌握最多信息的人和項目的承接方，是研發目標設立的參與者，而不是被動的接受者。因此，研發項目目標的設立合理性，也是項目負責人的責任之一。隨著項目的進行，根據項目的進展和獲得的越來越多的信息，隨時評判項目目標的合理性並與決策人展開有效溝通並做出最有利于公司的修正，也是項目負責人的職責所在。因此，符合預期包括對研發目標的動態監控和溝通修正。如果只是被動地接受任務，項目負責人從上崗那一刻起就已經失職了。同理，對于技術開發項目或基礎研究項目，項目具有內在的不確定性，作爲決策者，在項目結束的時候，希望知道該技術路線是否能成功：如果能成功，成功的技術方案是什麽，還需要做什麽樣的投入才能成爲産品？如果行不通，論證是否嚴密，結論是否可靠，論證過程是否最優？對于基礎性研發項目的負責人的考核，很容易掉入“以技術成敗論英雄”的誤區。高效可靠地證明項目技術路線不可行，也是一個符合預期的項目結論，如果項目負責人通過聰明才智，在消耗極少公司資源的情況下就能證明項目的技術路線不可行，那就是超出預期。而對于産品開發項目，在技術風險已經排除的情況下，産品開發是否成功全部受人爲因素影響，更多是考驗項目負責人的管理和組織能力，因此産品開發成功與否就是項目負責人考核的核心。
從考察維度，項目負責人首先需要具備爲項目結果（定義和達到）負責的態度，其次是管理一個項目高效執行的能力。項目執行的能力包括正確定義目標的能力，合理分拆目標的能力，管理進度的能力，所需要的技術判斷力，對業務的理解能力和溝通能力。關于項目負責人的基本能力模塊和所需要掌握的技巧，在別處已有論述，這裏就不贅述了。
公司的發展、轉型和産品戰略落地需要靠各種各樣的項目來實現，項目負責人是一個研發體系中最基層的管理單元的領導者，是整個研發戰略順利實施的落腳點，因此對項目負責人的培養、考核、考察和管理是所有管理工作的核心。因此，對項目負責人實施管理的組織或人員的水平高低，直接決定了一個公司研發體系的效率。在六西格瑪方法體系中對黑帶的要求直接一一對應項目負責人的能力要求。
崗位四~六沒有必然的上下級管理關系，崗位四和五側重于“事兒”，即對研發作爲一種業務活動的管理；崗位六側重于對承載研發的人和組織的運行和管理。在一個研發體量巨大的公司內部，崗位四、五、六各自都會有多個級別層次。
崗位四，學術（技術）帶頭人或領域技術總監：研發項目目標判斷、設定
學術（技術）帶頭人更多是提供技術的認知，幫助設定科學合理的技術目標，軟性考核。他們往往由于對技術理解的權威性，有很大的發言權，但是不擔負組織責任。如果在技術能力的基礎上，擔負起項目決策和立項的責任時，即成爲技術總監崗位。
崗位職責：根據對行業技術趨勢和發展前沿的判斷，結合公司業務戰略和開發需求，從技術成熟度和業務價值兩個維度，評估本領域內一個個研發項目的目標是否合理，並做出相應的調整決定。在項目執行過程中，根據項目中所獲得的信息和外圍的信息更新，隨時評估所管轄領域內各個項目目標的合理性和有效性，並做出相應的調整。
從考核維度，基于給定的資源池和決策範圍，重點評估該技術帶頭人（總監）在本領域內項目布局的有效性和合理性，是否能做到高效布局和分配研發資源，對公司的業務需求做出有效支撐，形成一定跨度的短中長布局的投資組合，既能保障短期的業績支撐，不斷推出有效支撐業務的研發成果（有效性），又能爲長期機會的捕捉設定探索和篩選機制，形成技術梯隊，能做到可持續地有效産出。在項目執行過程中，是否能通過動態管理，始終保持投資組合的高效、合理，最大化公司在該領域的投資回報率。
從考察維度，在具備技術判斷力，能設定項目技術目標的基礎上，承擔技術決策責任。要結合公司的業務方向，設定自己技術領域內項目的布局和項目的目標，對公司的業務發展形成支撐。需要既懂技術，又懂業務，形成技術投資決策能力。對于基礎研發部門的技術總監，對于本專業的學術前沿的掌握要求更高一些，要能判斷早期技術的難點和風險點。對于産品開發部門的技術總監，對于業務需求的技術提煉能力要求更高一些，需要更熟悉産品所用到技術的發展前沿。
這個崗位是個決策者崗位，需要具備做決策的能力和態度，對于技術投資有自己的投資組合邏輯，並能根據外界情況的演變做出調整。從認知的角度，除了領域內的技術知識積累和技術深度外，還需要掌握幾個核心判斷力：1，熟練應用技術成熟度的判斷標准；2，有效識別技術特點（需要了解公司內外的技術前沿）；3，准確判斷業務需求和價值；4，有效識別團隊的能力與項目的匹配性；5，精通技術驗證的邏輯過程。
崗位五，研發管理負責人：推動研發投入決策（策略和布局）的形成和共識，研發管理制度的設計和維護
崗位職責：設計和運行有效的流程，形成制度，建立管理基礎設施（例如數字化管理手段），設計出合理的研發資源和賦能支持體系，推動整個管理體系的有效運作。職責具體包括：1，生成規範高效的立項決策全套機制和保障項目高效執行的過程管理全套機制（涵蓋人、錢、事三個維度）；2，使用有效的管理和組織變革手段，推動規範和管理機制落地並有效運行，使得公司的研發投入産出最大化，對公司業務形成有力的支撐。
從考核維度，是否能根據公司所在發展階段和所在市場中的業務特點，設計出符合公司實際情況的、合理的研發管理體系，並能推動和保障研發體系的順利運行，最終産生有效的業務結果：1，保障公司內關于技術方案與業務需求的信息能高效流動和匹配，生成大家共識的投資方向和投資組合；2，保障共識的投資方向和組合能有效地落實到具體的立項決策中，形成高效的研發項目群；3，確保研發項目的全生命周期得到有效管理（立項、定義、計劃、執行、調整、結項、轉化），保障研發項目的産出。
從考察維度，研發管理負責人需要是研發管理專家。首先，熟悉研发项目决策的逻辑，能设计合理的项目立项流程：1，技术需求产出流程：明确责任人、流程（时间、地点、事件）和产出结果，要求根据业务发展的趋势和战略，提炼出短期、中期和长期的技术需求，并明确技术需求对应的业务价值（即商业价值）；2，备选技术方案清单产出流程：明确责任人、流程（时间、地点、事件）和产出结果，要归纳整理出可能的技术方案备选清单，提炼出各个技术方案的潜在技术特点，并准确判断出各个技术方案的技术成熟度；3，明确技术与需求对接的流程（组织者、参加者、对接方式、时间、地点、场景等）和产出结果，要能生成一系列的潜在可投项目清单，每个潜在项目有开发目标和备选 技术方案；4，明确项目决策流程：明确决策人、决策范围、决策权限、决策标准、时间节奏等（例如：设计项目评审过程，包括评审人，评审方式，评审结果输出格式，评审结果的使用方式等等），要能产出符合公司利益的项目立项清单（即技术投资组合），明确每个项目的预算、负责人、目标和考核方式。
其次，熟悉項目的執行過程，能設計合理的項目管理流程和體系：1，在項目啓動後，項目負責人能順利地組建項目團隊（任務拆分、所需人才確認、人員與項目匹配），需要能設計出運行流暢、結果合理的人員與項目的匹配流程；2，項目開始執行後，設計合理的項目過程管理機制（頻次、節點、方式、內容），保障項目的進展信息能及時與立項決策人保持同步，使得項目立項決策人能根據項目執行中獲得的信息和外部信息，及時對項目的執行過程給出反饋。
最後，能对项目立项决策人所应该具备的的项目管理能力和项目负责人所应该具备的项目管理能力（项目内部管理）设置能力模型和标准，能识别出相关崗位人员的管理风格和能力不足，并设计匹配相应的赋能机制（核查、培训、辅导等）。作为负责人，在具备研发管理专家的能力基础上，还需要具备组织运作能力，承担研发体系高效运行的责任。能结合企业的发展阶段和组织现状，把设计合理的项目立项机制和項目執行管理機制落實成具體的管理實踐和制度，並負責維護機制的良性運行和不斷優化。
崗位六，研发组织负责人：研發組織架構和管理流程的設計者、運作者，研發人才梯隊的建設者
根据研发组织负责人的职责大�。辛街智樾�：情形A，研发组织本身作为公司研发流程中的一环，承接业务侧的具体的研发项目或研发任务，只负责研发项目的执行，不承担任何立项和决策职能；情形B，整个研发组织作为一个相对独立的研发体系，内部包含完整的立项决策流程，独立（或基本独立）管理整个组织的研发预算和组织发展，即具有完整的人权、财权和事权。我们这里重点讨论A型研发组织，B型研发组织相当于是一个独立的研发体系，内部同时包括一个或多个A类研发组织、崗位四（技术带头人/总监）和崗位五（研发管理负责人）。
对于A型研发组织的负责人，其核心职能就是打造和维护一个人才群体，包括前面所介绍的崗位一、二、三的人才梯队，以及其他的外围辅助性崗位（比如实验室管理、安全管理等）、将他们有机地组织起来，高效地承接公司里符合自身能力定位的研发任务。由于所有的研发任务都是由组织里的技术人才具体完成，因此所有技术人才的能力和效能综合起来，就决定了整个组织的效能。作爲組織的負責人，其職責就是把組織建設和管理好，提升組織效能，因此對整個組織的效能的考核，就是對研發組織負責人職責的考核。
研發組織根據發展階段的不一樣，對它的期望就不一樣，因此組織負責人的工作重點（即考核重點）也就不一樣。我們在《如何組建世界一流的研發組織》的文章中，提到研發組織發展的各個不同階段：籌備期，啓動期，穩定發展期和突破升華期，其中籌備和啓動期的工作還沒有進入狀態，考核的主要是負責人建設組織的領導力和睿智，評判依據也主要是組織發展的進展和質量，並非企業內部的運營日常。因此我們在這裏的考核和考察，主要針對在穩定運行期的組織，即各方面機制健全、人才隊伍已經穩定的研發組織。
A类研发组织负责人的崗位職責：1，依據公司發展需要，合理確定團隊規模；2，依据相关业务的发展趋势，对组织里的技能结构进行动态调整或转换（人员调配、技能转 换、学习型组织氛围等）；3，對組織中的人才結構時時評估並分門別類制定人才培養計劃，形成健康的各領域人才梯隊，並在必要時向外輸出合格的研發技術人才和研發管理人才；4，把所轄技術人才最佳匹配到決策好的項目中去；5，推動組織內部不同人員的工作狀態評估，根據反饋做出有效調整，保障研發資源在項目中發揮最佳效能，最終最大化所轄研發組織的研發産出。其中1~3是組織發展內部職責，爲組織在企業中發揮作用打基礎。4、5是組織的對外職責，是研發組織存在的價值。
A类研发组织负责人考核维度，狭义的考核，只看职责中的4、5 两项的结果，广义的考核，包括所有1~5项的结果，其中1~3项是组织有效运营的基础。
從考察維度，A類研發組織負責人首先得是所管轄團隊的專業方向上的專家，或者是有足夠的判斷力，其次得對技術人才的評估和成長有深刻的理解，從而可以：1，評判組織裏每一位員工的技術能力水平；2，識別每一位員工的發展潛力，並能設計出合適的個性化的成長計劃（或淘汰計劃）；3，熟悉各类项目中相关技术崗位对于承担人员能力的要求；4，能根据1、3条的深度理解，匹配组织中的人才资源到最佳的崗位上，从公司需求的角度最大化人才的价值；5，了解公司的業務和發展方向，能從中提煉出合理的技術人才資源需求；6，能根據2、5條的深刻理解，制定出合理的團隊發展計劃。
B类研发组织，往往是崗位四、五、六的一个复合体，组织内部拥有完整的人、钱、事儿的决策权，是一个相对独立的体系，很多情况下，一个B类研发组织可能包括多个A类研发组织。B类研发组织的负责人直接面对的是公司的其他职能，需要决定整个组织的运营模式，以更好地适应和融入到公司的业务生态中去，那么B类研发组织的负责人就天然得具备对内和对外两方面的职责。對內職責：B类研发组织的负责人对整个体系的运行负责，那么他首先需要设计出合理的组织架构和流程，架构代表了组织内部不同的崗位和责任的划分，流程代表了崗位之间的合作方式，或者说在责任划分基础之上的分权方式；然后在分责分权基础上的运行过程（流程的起点、终点、过程和时间地点设计），通过这些运行过程，保障整个体系所获得的资源（往往代表运行经费）能得到高效的使用（决策+执行）并最大化成果产出；这些成果回报给出资人（往往代表产业部门或者产业部门的代言人），换取产业部门的认可并持续地对研发体系投资。對外職責：負責維持與企業的其他業務或産業部門的緊密聯系，維系機制化的工作關系，持續獲得産業部門的投資，並保障有價值的成果産出輸出給産業部門；通過設計合理的機制和流程，讓産業的需求能高效地流向研發體系，同時，研發體系的技術能力和構想能與産業的需求高效對接，使得産業部門與研發體系能高效協同，共同發力，支撐産業在市場中的競爭力。B類研發組織作爲一個完整的研發體系，即使是完全獨立運作，它仍然是公司的整個業務構成的一部分，並不能脫離公司的整體運營獨立存在。因此，對外職責，即维系与产业部门的良好高效的协作，是B类研发组织负责人的核心职责。在一個公司內部，基于整個研發體系的不同規劃，可能有一個或多個B類研發組織，共同支撐公司的業務發展，其中最常見的就是分爲基礎研發組織與産品研發組織兩大類，根據企業規模的不一樣，又可能按照業務集團的不同，各個業務集團內部有自己的産品研發組織和基礎研發組織，甚至于在此之上還有中央研究院設置（一個或多個）。从考核维度，根据职责的分类，也分为對內職責的考核部分和對外職責考核部分。對內職責考核主要看體系的運行是否順暢高效，其中的主要關注點是：1，職責體系是否清晰明確；2，權力分配是否合理；3，流程是否清晰流暢；4，最終，通過組織內部的高效協作，是否有高效的成果産出，輸出到産業部門。對外職責考核主要看整個組織與産業部門的協同是否順暢高效：1，産業的需求能否順暢地傳遞到研發組織裏並高效分發；2，産出的成果能否有效地對接産業需求，對産業發展形成有效支撐；3，研發項目執行的事前（立項）、事中（執行）和事後（成果轉化）能否與産業部門高效溝通，及時形成共識，攜手共進。从考察维度，B类研发组织的负责人胜任本职工作所需要具备的能力和素质也分为对内和对外两部分。对内，自身需要熟悉和深刻理解从崗位一到崗位六（A类）的所有崗位，通常，合格的B类研发组织负责人往往需要有崗位一到崗位六的所有崗位上的工作经验，而且在每一个崗位上的工作都是合格的，任何一个崗位实操经验的缺失，都会导致认知缺陷，从而对B类研发组织的运行带来领导风险。因此，从崗位一到崗位六（A类）的所有能力要求，对B类研发组织负责人都适用，在此基础上，合格的B类研发组织负责人还必须熟知群体管理的各种管理技能和方法，精通组织心理学，情商和品行俱佳，熟悉企业管理的逻辑，从而能带领整个组织健康发展。这里需要指出的是，对内的能力部分主要 来自于研发生涯中的经验和能力积累，对外的能力部分其实是任何一个企业的高管都应该具备的管理能力、人生睿智和随之而来的领导力，并非研发组织负责人独有。从考察维度的能力需求分析看，真正合格高效的B类研发组织负责人在现实生活中如凤毛麟角，既能钻研技术，又具备领导人潜力，只是这两个底层素质就很少有人同时具备。在此基础上的各种崗位历练，最後能成功获得所有的经验和实操能力，还能保持初心，積極進取的人更是少之又少。因此，在现实生活中，企业里的B类研发组织负责人选拔时更多是看谁更接近理想候选人，如果某方面有缺憾，是否可以通过架构和机制设计予以弥补（比如多个崗位设置交叉补位）。各个企业之间相互竞争，在这个职能上，即使无法找到理想的领导，但是只要企业决策者能正确认识这个崗位的重要性和要求，能比竞争对手选出相对更优的负责人就是胜利（即不用做到完美，比竞争对手强就可以）。
崗位七，企业创新主管领导（即研发体系设计者和监管者）：全公司科技戰略制定者，科技創新體系設計和管理者
简而言之，崗位七某种意义上是具有研发专长的公司整体战略设计者之一。
在企业不同的发展阶段，崗位七的存在方式不同；崗位七也是公司的核心决策崗位，身兼崗位七的公司领导人一般情况下在公司的职责和影响力往往都不限于研发。在这里，我们仅从研发这个视角分析崗位七所必须具备的功能和能力要求。
崗位七是公司内部研发体系的终极考核者，由于其公司内部的核心决策层身份，身兼崗位七的领导人的崗位职责无法被从公司内部考核。但是，公司作为一个整体，必须接受市场的终极考核，即“生死考核”。如果一个公司的核心竞争力来自于技术领先（或者自身市场定位为科技型企业），那么承担崗位七的领导人的能力和素质将直接决定公司的生死。
崗位七职责：根據公司所在的行業的市場特點（短周期vs長周期，充分競爭vs政策驅動，效率優先vs安全優先，行業早期vs轉型期等等）和公司在産業鏈中的定位（運營vs渠道vs服務vs整機vs零部件vs原材料等），設定“技術”在公司整體業務生態中的合理位置。根據技術在公司業務範圍內的“生態位”和公司自身的發展階段，設定合理的研發體系和運作框架。通過有效的組織運作和政治手腕，推動合理的研發體系優化並發揮作用，支撐公司的健康發展。領導整個公司技術戰略的形成過程並對技術戰略的有效性負責。
從考核維度，是否爲公司設定了符合企業業務發展階段的科技戰略；是否將公司的創新體系與行業和社會的創新體系融爲一體（人才、信息、資源、成果的高效協同），形成符合公司長遠利益的創新生態；是否將業務與研發有機地融爲高效協作的整體，讓公司的所有部門和職能都有效地參與到創新過程中；是否打造和普及了正確的創新文化和創新知識，推動全員正確地理解創新過程（創新的分類，不確定性管理理念、研發投資的分級、各個職能在創新過程中的角色和責任等）；是否通過正確的研發體系架構設計承載公司的創新戰略；是否通过合理的组织建设手段或崗位设置解决公司发展中面临的与研发体系相关的暂时或长久挑战；爲公司體系內不同定位的B類研發組織設定合理的功能定位和適用的考核機制。
从考察维度，胜任崗位七的人才，首先得是管理大师，精通组织运作的各种管理手段和政治运作手腕，否则无法推动组织的发展和变革；其次得是行業內的業務專家，否則無法正確判斷行業發展趨勢和面臨的重大挑戰，從而無法形成對科技戰略的判斷力；第三，必須是具有寬廣的知識面和寬闊的視角，否則容易形成決策過程中的盲區；第四，必須洞悉人性，洞悉自身，否則容易被自己或他人的偏見幹擾決策過程；最後，必须具备超人的胆识和决断力，崗位七参与的所有决定都会带来众多个体的命运改变或严重业务后果，如果不能做到心理强大意志坚定，就容易感情用事、优柔寡断贻误战机，或者自身无法承受压力影响正常工作和生活。公司的規模越大，業務越複雜，對于這幾條的要求就越高。
崗位七在创业期和成熟期的表现形式差别很大，上述的描述更適用于一家成熟的規模較大的企業。
对于创业期企业，往往公司的创始人既是公司的商业领袖，也是公司的技术领袖，如果难以兼顾，往往由一个商业合伙人与一个技术合伙人共同组成，双方带着原有的成功能力基因，随着公司一起发展壮大，在这个过程中，共同建立各自对所在市场的深刻理解，一个从商业的角度，一个从技术的角度，如果他们两个人（或者一个人的两个方面）每一步都成功闯关并建立认知体系，那么公司会逐步扩大规模，其中研发的职能也会逐步扩展并形成完整的研发体系。在这个过程中，早期的研发队伍一定非常�。鋈撕芸赡芑嵬奔嫒未訊徫灰坏綅徫黄叩亩喔鲋霸穑ùτ谄渲械耐哦硬灰欢ㄒ馐兜秸庖坏悖�。合格的崗位七角色往往是公司存活下来的核心原因（绝大部分的创业公司会被市场淘汰），这里需要注意，在某个阶段合格不等于一直合格，公司存活到某个阶段不等于能一直存活。至于具体承担技术研发的人员，很容易从市场上找到，但是只有合格的崗位七才有可能知道公司在当下的阶段需要雇用什么样的技术人才，知道怎么才能雇用到合适的技术人才，并建设一个合格的技术队伍（包括构成、规模和分工）。对于很多技术大咖（这里指可产品化的技术大咖，绝对不是学术技术大咖）牵头成立的创业公司，随着公司发展壮大，他们自身作为公司的掌控人或CEO，会一直兼任崗位七的角色，而且是公司的核心竞争力所在，很难被替代。對于商業大咖牽頭成立的公司，是否能夠成爲存活並成功的科技型企業，取決于是否能找到一個配合無間且相互深度信任的技術大咖，而且該技術大咖需要具備自我學習並成長爲管理大咖的能力。公司长大的过程中，往往考验的是人性，两个人能各自认清自己的能力界限且正好配合无间、亲如兄弟、利益划分双方满意且对未来的预期和公司的治理理念也高度一致的概率太�。虼苏庵肿楹舷鲁晒Φ刈叩阶钺岬幕岱浅Ｐ�。大概率会发生的事情是公司发展到一定阶段，技术创始合伙人得利离�。局匦卵罢乙晃缓细竦膷徫黄吒涸鹑�，但是以职业经理人的身份进入，能为公司建设高效的研发体系，但不会因为理念和公司方向问题挑战创始人的地位，双方建立合理的信任和规范的工作关系。作为公司创始人，深刻理解崗位七所应该具备的能力并愿意放权去寻找合适的人才是关键。一旦這種高效規範的工作關系建立，公司從此就會邁向制度化保障科技競爭力的長久發展階段，很難再出現因爲人事變動導致公司崩盤的情形。能成功跨入第二階段的公司概率也非常低，每一個成功且穩定運行的大公司，回顧曆史，一定是在這個發展階段有些傳奇性的故事。对于任何研发相关的崗位，其考核的天然挑战来自于研发工作的本质：即管理不确定性。通过研发的过程和管理将研发对象的“不确定性”逐步释放，为企业的决策提供依据，因此所有研发崗位的工作成效，其内在逻辑都是对“不确定性”管理的效率。这一内在本质的直接后果就是研发崗位成绩缺乏“客观”标准，所有的客观标准都是用来测量具有“确定性”特质的事物。研发考核过程中的“主观性”不可避免，要么结果是主观的，要么看似客观的评价标准是主观设定的（即缺乏逻辑自洽的客观依据）。考核实操中的难度在于定标，考核维度只是切入问题的正确视角，并不能自动成为考核办法，这就导致研发考核不能简单粗暴地采用所谓客观的KPI的方式，而必须是结合客观依据的主观评议。对于工程师和项目负责人来说，他们的成果产出基本直接来源于个人的工作能力和态度，对于绩效的好坏判断可以通过同级类比的方式。对于崗位四及以上的考核，难度在于无法做横向类比和参照，因为在公司里每一个崗位四以上的位置都是独特的，即便有多个平行的研发组织，但是组织之间的定位、大小和发展状态都不一样，仍然无法平行比较。如果简单地以年初的目标设定KPI作为依据，容易导向奖励保守、惩罚上进（保守的人會想方設法把目標訂低，有上進態度的人傾向于高目標牽引，自我激勵）。因此，对于相对容易产生客观可测量结果的崗位，应该考核为主，考察为辅；对于崗位个性化程度高的负责人，应考察为主，考核为辅。越是高级别的崗位，对负责考核的领导的能力和判断力要求也更高，这个也印证了一个说法：整个组织的最高领导人的能力和认知水平就是整个 组织水平发挥的上限。考核过程中，另外一个需要注意的维度是“权”，在责任明确和期望明确的前提下，需要有相应的崗位赋权才能发挥作用，任何一个崗位的设置都是责任和权力的双重设定，在无权的情况下，所在崗位的负责人无论多么能干，也会只是一个咨询者角色。对于无权崗位的考核和要求，自然无从谈起，在更多的组织实践中，有责无权的崗位设置是一种常用的“陷害”模式。赋权并不是简单的越大越好，必须是跟崗位职责严格对应的权力大小才能发挥最佳效果。完全符合理想的能力和素質要求的人才在現實生活中很少。虽然我们对于几个标准崗位的责任和能力要求做了解读，但是实际企业运作中，往往在考虑业务运行的底层逻辑的前提下，必须根据手边人员的现实能力情况和发展前景，灵活设计和组合崗位责任构成。这对于组织的设计者的管理能力和管理艺术提出了更高的挑战，崗位设置中能力不足而责权过大所能造成的伤害是显而易见的。每个崗位的实际责权都是灵活设计的情况下，对于崗位上的人才的考核（或考察）也必须做相应的定制化设计，操作的核心是准确理解每个实际崗位中包含的崗位角色和与之对应的责任与能力模型，这个实际崗位很可能是多个理想崗位角色的一部分组合而成，考核规则的设计者如果不能准确识别和理解中间的对应关系，就无法生成合格有效的考核机制。本文主要是对各个崗位的责任和考核要点做了结构性梳理，至于这些崗位所应该具备的具体知识和能力，就是本号其他文章所覆盖的内容。
績效與激勵是個專門的知識領域，就不班門弄斧了。這裏主要從研發的角度，談談應該注意的事情。
激勵即獎懲，獎懲的目的是通過激發人的幹勁兒，引導有利于産出效益的行爲，警示可能導致損失的行爲。容易幹的事兒幹好是理所應當，考核的重點是別出差錯，用罰；難幹的事兒不出成果屬于正常，考核重點是尋找亮點，用獎；難判斷的的事兒考核態度，獎勤罰懶。研發和創新屬于難幹的事兒，適宜用獎勵，所以大家經常說要包容創新失敗。
在对研发的成果予以奖励的过程中，一定要注意对创新过程中的所有贡献的识别。由于研发本身是个复杂的活动，尤其是技术密集型的产品的研发，中间涉及众多的不确定性的决策点，而且有很多有时间上的先后关系，而考核与奖励往往是某一个时间节点上的单一事件，越是考核或评价时间节点附近的贡献，越容易被“视觉放大“，经常导致临门一脚的人或团队得到所有的鲜花和掌声，而做前期工作的团队和个人（甚至是最关键的技术突破）往往被忽视。尤其是在原创技术（从基础性的研究开始）的开发过程中，往往早期需要对一些底层的关键技术假设做出识别和验证，并找到突破的方案，一旦形成突破，后续可以在此基础上，解决衍生的技术问题和最後的产品设计与优化问题。越是原始的底层问题，越是抽象（对于行业专家并不抽象，但是普通的科技人员并不能理解），而且个数很少，属于关键少数；越是靠近临门一脚的问题，越是广大人民群众能理解的问题，个数越多，解决起来给人感觉又多又快，给大家印象功劳很大。在很多的情况下，甚至会出现”早知道第十个包子能吃饱，就不吃前面九个包子了“的论调，听起来很荒谬，但是在科技领域这种荒诞剧却是天天在上演。
既要重视解决问题的人，更要重视发现问题的人。作为一个以“不确定性“作为工作对象的行业，如何在众多纷繁复杂的因素中找到问题点，往往比解决问题的难度更大。在一个公司里，往往是那些真正钻研技术的专家，能一针见血地指出整个技术路线或技术方案的薄弱环节，只要问题找到了，绝大部分情况下都能找到可接受的解决办法。包括我们 的光刻机、飞机发动机这样的高度复杂产品，很多情况下是因为系统过于复杂，即使我们知道某项指标无法达到，但是往往不清楚问题的底层卡点在哪里，而且这样的卡点不是一个两个，而是成百上千，当储备的人才队伍在领域内的经验和知识积累不够深不够宽时，无法全面识别所有的难点，导致大家有劲儿使不上，投再多的钱也投不对地方。但是在实际生活中，缺乏研发经验的管理者往往喜欢听夸夸其谈的方案提出者，对于识别技术问题的真正专家（泛泛地唱反调儿另当别论）却缺乏尊重。既要重視樹木，更要重視園丁。當我們看到一個美麗的花園，欣欣向榮，井井有條時，沒有人會認爲是花草樹木自己長成了花園，但是在現實生活中，卻總是有管理者誤認爲科學家們會自發組成高效的研發團隊並産出磊磊碩果。研發管理者在成果産出過程中的關鍵作用和貢獻經常被忽視，對于簡單技術和産品的開發，研發管理角色的作用要大于具體技術的研發人員，複雜技術的開發過程中，研發管理角色與關鍵技術人才同等重要，缺一不可。對于這一點認知的不足，導致沒有合格的科研管理人才與之配合，是很多單位在引進高端技術人才後水土不服，無法産出高效科研成果的主要原因。要獎勵第一個吃螃蟹的人。科技成果的需求從業務中來，最終是要回到業務中發揮作用，第一個願意嘗試新技術的業務部門和業務領導，客觀上起到了驗證新技術應用風險，爲全公司或全行業做出貢獻的客觀效果。對于高度競爭性或風險偏好型的行業，這種個人風險大部分被後續的業務增長帶來的收益彌補（一種內在的業務獎勵機制），而對于競爭不激烈或者風險厭惡型的行業，建立新技術應用的保護和獎勵機制就尤爲重要，否則會由于怕擔責，導致再好的技術和創新産品也無人敢用的情形。避免過度獎勵年輕人。剛入職場不久的的年輕人，還沒有形成穩定的職業觀和建立對自身的客觀認知，也沒有建立自己的職場信譽，大部分情況下，知識面也比較窄。他們在這時候即便解決了項目中的關鍵問題，機緣巧合的成分不可避免（前期團隊的知識積累，對問題的充分理解，基礎條件搭建充分，應用環境調研全面等等），即使TA客觀上成爲了那個臨門一腳的選手，並不等于TA一定是基于自己的能力做出了不得了的貢獻。缺乏經驗的管理者，往往打著培養年輕人才的旗號，傾向于給與TA們很高的榮譽和獎勵。這往往會産生以下幾個方面的副作用：1，由于職場觀未成型，讓年輕人在不自知的情況下産生成功很容易的潛意識，將來培養迎難而上、堅忍不拔的品質的難度陡然加大；2，對自身認識還不成熟的時候，過高獎勵將拔高職業發展預期，當後續出現獎勵不及時或少許挫折的時候，容易放棄，離職而去，成爲公司和團隊的不穩定因素；3，不經意間形成高人一等的潛意識，很難剔除，容易導致與人合作出現困難，很難培養自省反思的品質；4，惡化年輕人才的職場人際關系，過早過高的獎勵，會導致周圍同事的不服氣甚至怨氣，該年輕人才如果不是真的才高八鬥，就很容易成爲大家冷落甚至陷害的對象，增加工作難度。因此，對年輕人才取得成績時最好的獎勵是賦責，在適當認可成績的基礎上，給與更大的任務和鍛煉機會，讓他們進一步的學習和成長。
研發最終的目的仍然是盈利，考核研發項目的好壞，就是看是否有利于盈利。在立項端，評估立項的質量（即考核立項決策者），即考核所立的項目是否最有利于企業有效地抓住盈利的機會（綜合考慮不確定性之後，或者說核心就是對不確定性的考慮）。在執行端，評估項目執行的質量（即考核項目的執行團隊，主要是項目負責人）。考核是個層層下展過程，即企業主考核企業，企業考核部門，部門考核團隊，團隊考核成員；即企業主考核企業經營者，企業經營者考核部門負責人，部門負責人考核團隊負責人，團隊負責人考核成員。考核者的質量和素質，決定了被考核者的質量和素質。企業主素質低，則經營者素質低，經營者素質低，則部門負責人素質低，部門負責人素質低則團隊負責人素質低，團隊負責人素質低則團隊成員素質低。下级的能力高过上级的情况 下，除非上级有大智慧（其实是素质高的表现之一），否则一定会产生矛盾和不满，最後劣币驱逐良币，然后越往下越烂。因此，企業主在不提升自身素質和能力的情況下，是不可能僅僅通過雇用高水平的人才就搞好企業的。一個企業主的能力和智慧水平，就是這個企業發展的上限。我們經常聽到有所謂的360評價，同級評議等等，看似打破了上級考核下級的邏輯，其本質仍然是上級評價下級，只不過上級爲了提高考核評價的質量，采取不同的考核信息收集方式而已，考核的底層責任仍然是上級。不同職能組織之間在公司內部，有些有上下遊關系，通過厘清組織之間的甲乙方關系，由甲方考核乙方，確定“乙方”的業績。目前市場上流行的阿米巴管理模式，本質上也是一種市場化的考核和獎懲機制，各個單位作爲獨立核算的單元，以相互結算的業績說話，確定各個單位的績效。但是這些仍然都是考核的方式，並沒有推翻考核的主體，即組織或團隊的上級單位“決定”考核結果，這些考核方式和考核結果的産生方式是“上級”單位的一種權力行使方式，上級單位的考核主體責任仍然成立。因此，“上級”單位對于業務方向的把握、對于業務底層邏輯的理解仍然是考核體系高效運行的前置條件。在上級單位對于業務底層邏輯和業務方向的理解不足時，無論多麽優秀的考核方式都有可能産生偏差，甚至完全失效。關于外行管理內行。由上面的討論可以看出，當出現外行管理內行的情況出現時，這個組織的考核和評價系統必定會出現偏差，甚至走向崩潰，取決于管理者“外行”的多麽離譜。這裏需要澄清“外行”的概念，所謂內行外行的區分，是在于管理者對于所管業務的底層邏輯的理解程度，而不是表面上的專業對口。在研發領域，所有的研發活動本質上是管理技術開發過程的不確定性，因此所謂內行，就是對于技術不同開發階段的不確定性的理解深刻程度，而不是吃瓜群衆眼裏的不同專業之間的差別。一個材料專業的人管理材料開發的項目，也可能是”外行“管理內行，而另一個電子專業的人對于材料項目的管理，反而可能才是真正意義上的”內行“管理，因爲材料專業領域的工程化項目管理，與材料專業裏的前沿探索性研發項目屬于完全不同特質的業務，差異非常大，讓一個工程化經驗很足的人去管理和考核材料領域的前沿探索性研發項目，很可能完全亂套。電子領域的前沿探索性研發項目與材料領域的前沿探索性研發項目，盡管專業領域不同，但在管理邏輯上有高度的相似性。关于崗位变化。稳定运行期间，崗位职责随时间相对稳定不变，考核的标准也相对稳定，可以拉长考核周期。对于成长期或转型期的组织或公司，业务在不断发展变化，崗位职责变动或分化较快，考核标准也会相应的不断变动，应相应地缩短考核周期，或综合考虑考核周期内的崗位职责变动情况，不能简单地以考核周期起点的要求生搬硬套。慎重考核文章和專利。文章和專利，都是研發過程中的産物和指標，不是最終的結果或成果本身。對于學術界，他們並不真的産出産品滿足用戶要求，不用直接面對市場，就只能用過程中的間接指標衡量工作的成績，即使如此，唯數量論的惡果也是顯而易見的。對于産業界來說，文章與專利，就真的僅僅是知識的承載形式和成果的保護手段而已，一個人擁有的專利多，並不能說明TA技術水平高，專利少也不能說明技術水平不高，兩者沒有必然聯系。作爲一種知識資産，專利的作用毋庸置疑，但是應該以公司的業務需求爲主要考量，考慮投入的質量和數量，這些可以是科研隊伍的參考考核項，但是不能成爲主要考核項，更不能成爲唯一考核項。
企业研发的“不确定性“管理的业务底层逻辑是设置相关崗位的基�。己说暮诵氖菎徫恢霸�，崗位职责定义的合理性与完备性是正确考核的前提，只有高质量的考核体系，才能支撑高效的激励机制，从而产生正确的工作导向，提升研发体系的效率，产出更多更好的成果，支撑企业的业务发展需要。本文通过分析研发活动的构成，分解出七类主要研发崗位，并对每一类崗位的职责定义，能力要求做了系统性分析，为企业管理者正确和灵活地设计研发体系的构成、正确地设计崗位考核要求和激勵機制提供參考。本文寫作過程中得到了陳向力博士、康鵬舉博士、吳壽仁所長、劉緬女士、馮建妹女士、趙允勝先生的指導和非常有價值的討論，在此表示誠摯的感謝！
